没有经过培训的员工，才是企业更大的成本让人学不会的海底捞，靠的是培训? 一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递，后期效果离起初的目标和理念都很可能相差甚远。 但是海底捞却成功搭建了一个培训体系，从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训。 海底捞的新员工是由片区人事部负责统一招聘、集中培训，在系统内挑选一名优秀的培训人员做培训工作;对于中层，如大堂经理进行培训，主要通过考核制度学习更高一层的沟通技巧;对于管理者，如店长进行培训，则要求他们将门店45个岗位必须全部都通晓。 “在进入海底捞新员工培训中心后，培训中心的培训讲师就说到了每一个通过海底捞面试的新员工都必须进行一次三天的培训。只有通过培训的员工才可以真正进入门店，成为海底捞真正的员工。” 1、入职培训 企业文化、基本制度、基本服务礼仪及流程、日常管理行为认可度。培训完就考试，重点考核新进员工对企业文化的认可度，考核通过者正式入职上班。 2、基层员工培训 经过了入职培训后，在岗工作满两个月的员工参加培训。以餐饮知识、餐饮技能、餐饮处事技巧为主。考核方式为笔试、操作。 3、基层管理者培训 管理人员良好的实际工作能力是员工学习的重要榜样，也是形成良性管理循环的重要保障。 这是店铺组长、领班、主管或主任一级的培训，如果店铺自行组织的培训科目还可以涉及到店铺即将提升的优秀员工。 以各项主题培训为主，如桌边服务、顾客分析与维护、危机处理、成本控制等。在培训后及时考核，记录考核情况。其中，桌边服务是基层管理者重要的服务技能，也是考核的重要项目。 4、高层管理者培训 主题是如何提升店铺业绩、如何做好顾客关系维护、如何提升团队绩效、如何更有效评估员工等。借此培训，让高层管理者深入学习、深造思想、提供更多素材和管理方式。 培训的一个重要功能是让上级发现有潜力成为管理者的人。因此，培训体系与薪酬体系和升迁体系联动，没有通过培训考核就不能升迁并拿到更高薪酬。 西贝莜面村：帮带制 对公司管理人员的再培训，也是西贝重要的管理方式。帮带制，是企业内部为了帮助员工更快成长而制定的计划。 例如今年西贝计划开5家店，则需要5位服务经理，1位新店长，1位厨师长，企业会掌握现有符合职位资质的员工数量，然后安排这些人员进行有针对性的晋升岗位培训，布置各店开始制定晋升计划，通过店内张贴的新店开业时间表来实行帮带制。 在执行帮带计划时，上级帮下级员工设定的都是目标近的岗位。同时，帮带制也成了上一级帮带人员的基本工作职责和评估指标。 终呈现的结果是——到点成才，即在一个设定好的时间点，让员工成为那个位置的人才。 在帮带过程中，西贝非常注重员工提前熟悉要晋升的岗位，以及和其他优秀的店面交流学习。西贝一改以往企业主动给员工压力的方式，而是让员工自然而然地产生压力，当一个员工看着周围人纷纷晋升，自己自然产生动力。 王品集团：王品大学“学分制” 在王品集团，服务员、组长、主任、副店长等职位都要按部就班一步步走过来的，如果没有做过服务员就不能直接跳跃升迁。 因为它开创了终身学习教育训练体制和学分制的“王品大学”，采取“学分，手册、课程、晋升考试”制度，将标准作业流程融入企业文化。 鼓励基层员工修满教育学分(教育学分依据各品牌而有所不同)，从接待员、训练师、基本营运、初中高阶管理师等，都有一系列完整的职涯教育的训练制度。 比如，上课并通过点餐技巧考试，就可拿3个学分;要当上店长，就得先拿到该职级的学分，还要与餐厅员工一起完成论文，这也是为考验店长的管理能力和协调人际关系的能力。 进了王品就像进了一所大学，每个员工需要在这所学校里一个个阶段地完成学分，学习培训中包含了全面的服务和技能训练，员工通过考试后获得证书才能升迁，否则就必须重修一次。 针对中高级的管理人员，王品安排了领导力、经营管理、品牌定位等方面的课程培训，每年开设集团课程。 此外，王品还连续18年举办内部学习讲坛，邀请约500位闻名商业成功人士、政界人士、北大及台大等高等学府学者或分享经验，同样也进行同行业界的参访学习、交流分享。例如西贝莜面村、外婆家、海底捞等;每年让主管参加海外餐椅考察日本、香港、台湾等，了解餐饮的潮流趋势及优秀餐饮的学习。 对基层同仁的授课更注重理论理解与实际相结合，课堂上知识点传授让学员多一些讨论和分享，通过脑力激荡的方式引导他们理解知识点。目前各项课程着重突出90后年轻人的学习特点，并相应地调整授课方式，使员工可以更加直观和深刻理解。 总结 企业与其担心给予员工培训机会后，员工会跳槽，人才会流失，“竹篮打水一场空”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地”，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大诱惑力的。 根据二八原理，企业更需要关注并留住的是创造了企业80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它培训需求，要有针对性、有计划地进行培训，并考虑员工的职业生涯发展。
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